다수의 직장인은 하루에 약 8시간 일을 한다. 이는 수면시간을 제외하면 하루의 절반에 해당한다. 일은 생계의 수단인 동시에 자아실현의 장이기도 하다. 여러 가지 해석이 있는 만큼 인간의 삶에서 일은 중요한 요소다.

 그러나 현대 사회에서 일의 의미를 찾고 일에서 만족감을 느끼기란 무척 어렵다. 누구나 선망하는 일자리는 소수이며, 하고 싶은 일을 위해 현재의 직장과 업무를 박차고 나가는 것도 힘든 것이 현실이다. 이런 현실에서 주어진 업무를 스스로 변화시켜 일에 의미와 가치를 부여하는 잡 크래프팅(Job Crafting) 은 행복한 직장 생활을 넘어 행복한 인생을 만들어 줄 수 있을 것이다.

[일의 의미를 전환하고 가치를 부여하는 활동]

 잡 크래프팅은 자신에게 주어진 업무를 스스로 변화시켜 일을 더욱 의미 있게 만드는 일련의 활동이다. 구성원들의 자발적, 능동적 활동이 핵심이기에 기존의 직무설계와는 차별점이 있다. 기존의 직무설계는 주로 HR 부서나 조직의 리더들이 주도해서 이뤄지는 top-down 방식이었지만, 잡 크래프팅은 조직 구성원 개개인이 자신의 업무를 스스로 의미화해서 변화시키는 bottom-up 방식이다.

잡 크래프팅은 두 개의 영역으로 나뉘는데, 하나는 과업 경계 변화이며, 다른 하나는 관계 경계 변화다. 과업 경계 변화에는 업무의 난이도와 범위 조정, 업무에 대한 긍정적 의미 부여가 해당한다. 관계 경계 변화에는 고객 및 동료와의 관계 재구축이 포함된다. 이에 대해 구체적으로 풀어내면 다음과 같다.

 첫째, 업무의 난이도와 범위 조정을 통해 자신의 권한 내에서 과제의 개수와 난이도를 조정하거나 새로운 업무 영역에 도전하는 것이다.

기업은 구성원에게 계획과 통제 기능의 일부를 위임해서 자율성을 높이거나 구성원 개개인의 직무 범위를 확장해 줘야 한다. 조직은 임파워먼트를 자주 활용하면서 구성원들이 특별한 지시 없이도 스스로 움직이도록 유도해야 한다.

 둘째, 고객 및 동료와의 관계 재구축을 확인해야 한다.구성원은 단순히 상품과 서비스를 판매하는 사람이 아니라 고객에게 필요한 가치를 제공하고 지원하는 조력자로 역할을 바꿔야 한다. 아울러 직장 동료들과는 공동의 목표를 함께 하는 동반자로 관계를 재설정해야 한다. 기업에서 전사적으로 핵심가치, 미션, 비전을 공유하고 교육하는 것도 모든 구성원은 같은 목표를 위해 일하는 동료라는 것을 체화시키기 위함이다.

 셋째, 자기 일에 긍정적 의미를 부여해야 한다.이를 위해 우선 일의 목적을 명확히 이해함과 동시에 의미 있게 일을 재정의해야 한다. 이를 예시로 설명하자면, 세 사람의 벽돌공은 모두 지나가던 사람에게 ‘당신들은 뭘 하고 있습니까?’ 라는 질문을 받았다. 한 사람은 ‘보면 모르시오? 나는 벽돌을 쌓고 있소’ 라고 답했다. 이 사람은 일 자체를 이야기 했다고 볼 수 있다. 또 한 사람은 ‘나는 먹고 살기 위해 벽돌공의 일을 하고 있소’ 라고 대답했다. 그에게 벽돌을 쌓는 일은 생계를 위한 수단인 것이다. 그런데 마지막 사람은 ‘나는 지금 하나님의 성전인 성당을 짓고 있습니다’ 라고 이야기 했다. 그는 성당이라는 사람들에게 숭고한 가치를 주는 건물을 짓고 있는 것이다. 마지막 사람이야말로 일에 긍정적 의미를 부여하는 잡 크래프팅의 대표적인 사례로 볼 수 있다.

 넷째는 일에 대한 자기 인식을 긍정적으로 전환하는 것이다.이는 자기 일에서 긍정적인 가치를 찾아내서 부정적인 인식을 희석하고 작더라도 중요한 의미를 부각하는 것이다. 일례로 장의사는 죽은 사람을 수습한다는 부정적 생각을 버리고 슬퍼하고 있는 고인의 친지와 친구들을 위해 일한다는 긍정적 가치를 체화하며 일을 한다.

[잡 크래프팅 활성화를 위한 HRD의 역할]

 잡 크래프팅 활성화를 위해서는 기업에서 진행되는 교육의 역할도 크다. 이는 HRD가 잡 크래프팅 활성화를 위해 핵심적인 역할을 맡을 수 있다는 것을 의미한다. 이를 위해 참고할 만한 사례는 구글의 프로젝트 옥시즌이라고 불리는 구글 고유의 리더십 개발 프로그램이다.

 구글은 리더의 행동을 면밀하게 분석해서 훌륭한 리더들은 기술적 역량보다 부하 직원들에 대한 코칭 및 그들의 자율성을 끌어내는 능력이 탁월함을 밝혀냈다. 구글은 분석에 멈추지 않고 권위적이고 거친 행위로 팀원들을 힘들게 하는 문제 리더들을 대상으로 일대일 코칭과 같은 행동 교정 작업을 시작했다. 작업은 일회성을 넘어 꾸준하게 끈질기게 진행됐다. 그 결과 문제 리더들의 대부분이 1년 이내에 상당한 개선을 보였고, 리더십의 질도 높아졌다. 적극적인 교정 노력을 통해 사람의 행동이 바뀐 사례다.

 구글 뿐만 아니라 많은 기업이 구성원 간 예의와 행동을 규율하고 리더들의 행동을 개선하는 프로그램을 보유하고 있다. 우리나라 기업도 마찬가지다. 하지만 사례를 통해 확인할 수 있듯이 단순히 교육 프로그램을 운영한다고 해결되는 것이 아니다. 꾸준한 프로그램 운영을 통해 구성원과 리더들에게 스스로를 성찰할 수 있도록 만들어야 효과가 있다.

 그간 대한민국 기업의 리더십 교육은 ‘리더라면 이렇게 해야 한다. 부하 직원들은 이런 식으로 부려야 한다’를 가르치는 경향이 강했다.이제는 직급별, 직무별로 이뤄지는 모든 교육에서 구성원들이 ‘왜?’라는 질문을 스스로에게 던질 수 있도록 해야 성찰을 통해 행동의 변화를 끌어낼 수 있다.

 잡 크래프팅은 일에 대한 관점의 전환이지만, 일이 삶에서 차지하는 비중을 고려하면 결국 자신의 인생에 대한 성찰이기도 하다. 그런 점에서 끊임없이 성찰하도록 자극하는 교육이야 말로 HRD가 지향해야 할 방향이다.