세계 채권펀드 핌코(PIMCO)의 최고 경영자 모하메드 엘 에리언이 처음 언급했던 뉴 노멀(New Normal)은시대 변화에 따라 새롭게 부상하는 표준을 의미한다. 그런데 기존의 뉴 노멀은 이미 보편적 일반화가 진행됐다. 사람들은 더 이상 디지털 카메라와 필름 카메라를 구분하지 않는다. 그냥 카메라라고 부를 뿐이다. 또한 스마트폰의 스마트라는 표현도 더는 유효하지 않다. 이렇듯 지금껏 인간이 이뤄낸 디지털 혁신은 목적지가 아니라 경유지가 되고 있다. 그런 점에서 다시 새로운 변화를 맞이하고 있는 경영환경은 두 번째 뉴 노멀을 준비하고 있다고 볼 수 있다. 그야말로 변화와 혁신을 이루기 위해 두 번째 뉴 노멀을 준비해야 하는 상황에서 국내외 기업과 구성원이 일하는 방식의 궁극적 변화 지향점은 어디일까?

 두 번째 뉴노멀의 가장 큰 특징은 기존에 추진해 온 디지털 혁신의 결과가 기업 운영과 의사결정 프로세스에 스며들면서 일어나는 업무 방식의 전환이다. 예를 들어 교육 시스템에 개인화와 지능화 기능이(마치 넷플릭스의 영상 추천과 같이) 적용되었다고 상상해 보자. 과거에는 직무, 직급, 조직의 특성을 고려한 교육과정 추천이 주를 이뤘다면 디지털 기술이 적용된 이후에는 철저히 개인화된 맞춤형 교육이 진행된다. 여기에서 구성원 개인의 정보는 가치가 낮은 변수로 적용되고, 오히려 구성원이 참여했던 프로젝트, 검색했던 키워드, 가입된 커뮤니티 정보들이 맞춤형 교육을 위한 판단 요소로 자리하게 될 것이다. 언급한 정보의 정합성이 높아질수록 과거에는 예측하기 힘들었던 새로운 경력개발 경로를 찾을 수 있다. 도출된 경력 경로를 조직 차원에서 종합적으로 분석해 보면 전사적 인력 공급에 대한 정확한 예측이 가능해 진다. 아울러 인력의 공급, 즉 구성원 개인이 희망하는 다음 커리어를 기반으로 조직의 사업 목표와 방향성을 비교해 보면 더욱 적극적인 의사결정 지원 작업이 가능해 진다. 전사적 인력의 수요와 공급을 예측하는 데 중요한 인풋 데이터가 만들어 지는 순간이다. 전사적 인력의 수요와 공급 예측의 정합성이 높아진다면, 개별 구성원의 역량 개발을 위한 육성 포인트가 결정될 것이며, 어떤 인력을 채용해야 할지, 어떤 부서에 대한 보상을 강화해야 할지, 어떤 인력의 부서나 직무를 이동시켜야 할지에 대한 판단도 가능해진다.

 이제 두 번째 뉴 노멀은 글로벌 경영환경에서 더욱 가시화되고 있다. 특히 전례 없는 글로벌 위기인 COVID-19로 인해 많은 기업이 원격 근무를 더욱 개선하고 있고, 지속적 성과 창출을 위한 새로운 전략 수립에 매진하고 있다. 그에 따라 과거에 비해 구성원 교육은 더 실효적이고 다양한 방식으로 진행되어야 한다. 이러한 뉴 노멀을 위한 여러 변화가 만들어 내는 궁극적 모습이 어떻게 될지 예측하기는 어렵겠지만 적어도 지금의 HRM과 HRD의 단순한 구분, 채용, 평가, 보상과 같은 전통적 HR 부서의 기능은 더는 유효하지 않을 것이다.